Manajer KDMP: Lebih Penting Digembleng atau Dibekali Kompetensi?

PEMERINTAH mempercepat operasional Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih di berbagai wilayah Indonesia. Hingga Kamis, 15 Oktober 2026, sebanyak 10.070 unit koperasi dilaporkan telah beroperasi secara nasional. Pemerintah menargetkan jumlah tersebut meningkat menjadi 35.000 unit hingga akhir tahun ini begitu pula bertambahnya jumlah sumber daya manusia (SDM) yang dibutuhkan.

Penempatan manajer untuk mengelola koperasi-koperasi tersebut memunculkan perbincangan mengenai proses seleksi, latar belakang kandidat, serta kesiapan mereka menjalankan fungsi manajerial di lapangan. Perhatian publik itu sesungguhnya wajar. Ketika negara menaruh investasi besar pada sebuah program strategis, kualitas orang yang dipercaya menjalankannya menjadi faktor penentu keberhasilan.

Namun, persoalan tidak berhenti pada siapa yang ditempatkan sebagai manajer. Pertanyaan berikutnya sama pentingnya: apakah mereka dipersiapkan dengan desain pelatihan yang tepat untuk mengelola koperasi secara profesional?

Pelatihan: Semua Dimulai dari Sini

Pelatihan calon Manajer Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih (KDMP) sempat menuai keributan publik. Desain awal pelatihan selama 45 hari membagi waktu menjadi 30 hari latihan dasar kemiliteran dan 15 hari pelatihan manajerial. Artinya, sekitar 67 persen waktu dialokasikan untuk latihan kemiliteran dan hanya 33 persen untuk kompetensi manajerial. Pemerintah kemudian menyesuaikan pendekatan dengan pelatihan bela negara selama dua pekan, dilanjutkan pembekalan manajerial. 

Persoalannya bukan apakah disiplin, nasionalisme, integritas, dan ketangguhan diperlukan. Semua itu penting. Namun, KDMP adalah institusi ekonomi yang harus mampu mengelola usaha, membaca pasar, menjaga arus kas, mengelola persediaan, membangun kemitraan, dan menghasilkan manfaat ekonomi bagi anggota.

Karena itu, evaluasi pelatihan semestinya tidak berhenti pada perdebatan mengenai jumlah hari. Pertanyaan utamanya: apakah desain pembelajaran sudah sesuai dengan kompetensi yang harus dimiliki seorang manajer koperasi?

Mata Rantai Kinerja KDMP

Keberhasilan KDMP bergantung pada mata rantai berikut ini: kompetensi manajer → kualitas keputusan bisnis → kinerja operasional → kesehatan keuangan → kinerja koperasi.

Ketidakmampuan mengelola arus kas dapat mengganggu operasional. Kesalahan mengendalikan persediaan bisa menyebabkan penumpukan barang atau kekosongan stok. Kegagalan membangun kemitraan dapat membuat koperasi memiliki unit usaha, tetapi minim transaksi.

Disiplin tidak otomatis menyelesaikan persoalan-persoalan tersebut. Karakter merupakan fondasi perilaku, sedangkan kompetensi profesional menjadi bekal untuk menerjemahkan nilai-nilai itu menjadi keputusan bisnis yang tepat. Sebaliknya, kemampuan teknis tanpa integritas juga berbahaya. Desain pelatihan harus mengembangkan keduanya secara proporsional.

Tinjauan Teoritis Pelatihan Manajer KDMP

Pertama, pendekatan competency-based training gagasan David C. McClelland (1973) melalui artikelnya, Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”. McClelland menekankan pentingnya kompetensi yang berkaitan dengan keberhasilan kinerja, bukan semata-mata ukuran kecerdasan atau kualifikasi formal.

Dalam konteks pelatihan, prinsip ini berarti program harus dimulai dengan mengidentifikasi tugas pekerjaan, standar kinerja, dan kesenjangan kompetensi. Keberhasilan peserta kemudian dinilai melalui demonstrasi kemampuan, bukan sekadar kehadiran atau penyelesaian materi. Program tidak semestinya dimulai dengan menentukan berapa hari peserta harus berada di kelas. Konsekuensinya, keberhasilan peserta dinilai melalui demonstrasi kemampuan, bukan sekadar kehadiran atau penyelesaian materi.

Kedua, teori pembelajaran orang dewasa (andragogy) dari Malcolm S. Knowles (1980), melalui buku The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy, menegaskan pentingnya pembelajaran yang relevan dengan persoalan nyata, memanfaatkan pengalaman peserta, berorientasi pada pemecahan masalah, dan dapat diterapkan dalam pekerjaan. Bagi calon manajer KDMP, simulasi menyusun arus kas, menghitung titik impas, memilih pemasok, dan menyusun strategi pemasaran akan lebih bermakna daripada pembelajaran yang didominasi ceramah. 

Ketiga, David A. Kolb (1984), melalui Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, menjelaskan pembelajaran sebagai siklus pengalaman konkret, refleksi, pembentukan pemahaman, dan eksperimen aktif.  Artinya, peserta perlu mengalami simulasi bisnis, mengevaluasi keputusan, memahami prinsip di balik hasilnya, lalu mencoba strategi yang lebih baik. Pelatihan ideal bukan sekadar menyampaikan pengetahuan, tetapi membentuk kemampuan melalui praktik dan umpan balik.

Keempat, Donald L. Kirkpatrick (1959) memperkenalkan model evaluasi pelatihan empat tingkat yang kemudian dikembangkan lebih lanjut, antara lain dalam bukunya Evaluating Training Programs: The Four Levels (1994). Model ini mencakup reaksi peserta (reaction), pembelajaran (learning), perubahan perilaku di tempat kerja (behavior), dan hasil organisasi (results). Kerangka ini mengingatkan bahwa pelatihan yang disukai peserta belum tentu meningkatkan kompetensi; kompetensi yang meningkat pun belum tentu diterapkan tanpa pendampingan dan dukungan lingkungan kerja.

Keempat kerangka tersebut mengarah pada satu prinsip: pelatihan harus dirancang dari tuntutan pekerjaan, menggunakan metode yang sesuai dengan karakter peserta dewasa, memberi ruang praktik, dan mengukur penerapannya.

Mendesain Ulang Pelatihan Manajer KDMP

Berdasarkan kajian di atas, maka Desain Pelatihan Manajer KDMP perlu diubah. Berikut gagasan utama tulisan ini untuk mengembangkan pelatihan manajer KDMP yang kompeten dan berkinerja unggul:

1. Tetapkan proporsi berdasarkan kebutuhan kompetensi. Sebagai usulan awal, 10–15 persen waktu dapat dialokasikan untuk karakter, integritas, bela negara, dan kerja sama; 60–65 persen untuk kompetensi teknis dan manajerial; serta 20–25 persen untuk praktik, simulasi, dan evaluasi. Proporsi ini merupakan rekomendasi desain, bukan angka baku ilmiah, sehingga perlu diuji melalui evaluasi hasil pelatihan.

2. Terapkan pembelajaran berjenjang. Tahap basic membekali seluruh manajer dengan karakter, dasar tata kelola koperasi, keuangan, pemasaran, pengelolaan SDM, dan manajemen risiko. Tahap advance dilanjutkan setelah mereka bekerja, sesuai jenis usaha dan persoalan yang dihadapi, misalnya digital marketing, manajerial lanjutan, negosiasi dan lain lain.

3. Kombinasikan metode sinkron dan asinkron. Tatap muka digunakan untuk diskusi, simulasi, praktik, dan penyelesaian kasus. Pembelajaran asinkron melalui video, modul digital, kuis, serta studi kasus memungkinkan peserta belajar mandiri. Dengan model blended learning, waktu tatap muka dapat difokuskan pada aktivitas yang membutuhkan interaksi dan umpan balik langsung.

4. Hubungan pelatihan dengan pekerjaan. (post training development). Setelah pelatihan dasar/pembekalan awal, manajer mengikuti praktik terarah selama 8–12 minggu, didampingi mentor bisnis dan memperoleh konsultasi berkala. Mereka menyusun rencana bisnis, memetakan pasar, membuat proyeksi arus kas, dan melaporkan perkembangan usaha. Tahap lanjutan diberikan berdasarkan kesenjangan kompetensi yang teridentifikasi.

5. Ukur dampaknya secara bertahap/ROTI (return on training investment). Evaluasi mencakup pengetahuan, keterampilan melalui praktik, penerapan di tempat kerja, serta indikator kinerja koperasi. Ukurannya dapat berupa omset, jumlah anggota koperasi, pengelolaan biaya, keuntungan, ketertiban pembukuan, akurasi persediaan, kepuasan anggota, dan kesehatan arus kas. Faktor modal, infrastruktur, akses pasar, dan kebijakan juga harus diperhitungkan agar seluruh keberhasilan atau kegagalan tidak dibebankan kepada manajer.

Mencetak Manajer, Bukan Sekadar Peserta

KDMP membawa harapan besar bagi penguatan ekonomi desa. Karena itu, investasi negara dalam pelatihan harus menghasilkan kemampuan yang benar-benar dibutuhkan di lapangan.

Disiplin dan nasionalisme penting untuk membentuk tanggung jawab. Namun, kemampuan membaca pasar, mengelola keuangan, membangun kemitraan, dan mengambil keputusan profesional menentukan daya tahan usaha.

Manajer KDMP tidak cukup hanya tangguh menghadapi tekanan; mereka harus cakap menghadapi persoalan bisnis. Keberhasilan pelatihan bukan diukur dari seberapa keras peserta digembleng atau berapa lama mereka berada di pusat pendidikan, melainkan dari seberapa baik mereka mengelola koperasi dan menciptakan manfaat ekonomi bagi masyarakat desa.